Les attentats et l’effondrement du transport aérien qui a suivi ont contraint les dirigeants de l’aviation et les gouvernements à prendre une série de décisions difficiles dans les jours et les semaines qui ont suivi.

Calin Rovinescu se promenait dans un musée d’art de Barcelone, où il séjournait pour souligner son anniversaire de mariage, lorsqu’il a appris la nouvelle.

Lors de deux appels téléphoniques, son adjointe lui a annoncé que des avions venaient de percuter les tours jumelles à New York.

« Je regardais l’art surréaliste, unique, de Picasso… tout en écoutant une histoire surréaliste », se rappelle l’ancien vice-président général d’Air Canada.

M. Rovinescu, qui allait par la suite devenir chef de la direction de la compagnie, se souvient avoir cherché fébrilement un endroit tranquille pour participer par téléphone à une réunion d’urgence des dirigeants d’Air Canada, avant de se précipiter dans la rue et de franchir la porte d’un café.

« Le monde changeait sous mes yeux, et les gens autour de moi n’avaient aucune idée de ce qui allait se produire », raconte-t-il.

De difficiles décisions

Les attentats et l’effondrement du transport aérien qui a suivi ont contraint les dirigeants de l’aviation et les gouvernements à prendre une série de décisions difficiles dans les jours et les semaines qui ont suivi. Le 11-Septembre a poussé certaines compagnies aériennes au bord du gouffre, voire au-delà, tout en transformant le paysage aérien canadien.

À la tête de la réunion téléphonique avec Rovinescu se trouvait alors le chef de la direction, Robert Milton, qui venait tout juste de se réveiller d’une sieste à Londres après avoir pris un vol de nuit au départ de Montréal.

Après avoir obtenu des autorisations spéciales des gouvernements canadien, états-unien et britannique, M. Milton a pu rentrer au Canada dès le lendemain de la tragédie avec Calin Rovinescu, qui avait rejoint Londres depuis l’Espagne. L’espace aérien européen demeurait ouvert.

« Je me souviens d’avoir été dans le poste de pilotage avec l’équipage », raconte M. Milton à propos du voyage effectué à bord d’un avion d’affaires Bombardier Challenger que le chef de la direction de Bombardier avait prêté à la dernière minute. Les quelque 300 appareils d’Air Canada étaient cloués au sol.

« C’était vraiment étrange parce qu’il n’y avait absolument aucune communication radio, alors qu’habituellement, une véritable armada d’appareils traverse l’Atlantique dans les deux directions. Il n’y avait aucune conversation radio. »

Branle-bas de combat

Marie-Hélène Lévesque, qui était à l’époque adjointe spéciale du ministre des Transports David Collenette, est rentrée à Ottawa en voiture depuis Montréal le matin du 11 septembre avec son patron. Ils avaient quitté précipitamment une conférence à l’aéroport, où le discours du ministre avait été interrompu par les sonneries de téléphones cellulaires dans l’assistance, alors que les dirigeants apprenaient l’ampleur de la catastrophe en cours.

« C’est dans cette minifourgonnette que toutes les grandes décisions ont été prises », raconte Mme Lévesque, aujourd’hui directrice générale à l’Agence de la santé publique du Canada.

S’inspirant des autorités états-uniennes, M. Collenette a donné son feu vert à la fermeture de l’espace aérien canadien quelques minutes après qu’un Boeing 757 eut percuté le Pentagone américain à 9 h 37. C’était la toute première fois que l’un ou l’autre des deux pays prenait une telle mesure.

« C’était le troisième avion, et nous ne savions pas combien d’autres il pouvait y en avoir », raconte Margaret Bloodworth, qui était alors sous-ministre adjointe.

Avant que la batterie de son téléphone cellulaire ne rende l’âme, M. Collenette a demandé à Nav Canada d’ordonner à 270 avions qui survolaient l’océan Atlantique de faire demi-tour et de retourner en Europe. Il a également supervisé l’atterrissage de 224 autres vols déroutés, transportant 33 000 passagers vers 17 aéroports canadiens en l’espace de quelques heures. Il s’agissait de la plus importante immobilisation d’avions de l’histoire du pays.

Le proverbial accueil canadien

À Gander, à Terre-Neuve-et-Labrador, l’aéroport a accueilli 38 avions transportant 6 500 personnes. La résilience et l’hospitalité des quelque 9 000 habitants de la ville sont devenues connues dans le monde entier grâce à la populaire comédie musicale de Broadway Come From Away, qui raconte leur expérience auprès des voyageurs bloqués.

« Certains sont restés assis pendant 24 heures parce que nous n’étions pas prêts à les laisser descendre des avions avant d’avoir suffisamment d’agents des douanes et de l’immigration sur place pour les contrôler, et nous ne savions pas qui se trouvait à bord », raconte Mme Bloodworth.

« Ils ne savaient pas ce qui s’était passé avant d’atterrir, parce qu’à l’époque, il n’était pas possible d’avoir Internet à bord des avions, ajoute-t-elle. Et les pilotes, dans l’ensemble, n’ont rien dit aux passagers avant l’atterrissage, parce qu’il ne servait à rien de semer la panique. »

Des milliards engloutis

Au cours des semaines et des mois suivants, politiciens et fonctionnaires ont consacré des milliards de dollars à de nouvelles mesures de sécurité et à la création de l’Administration canadienne de la sûreté du transport aérien, qui a pris en charge le contrôle des passagers, une responsabilité qui relevait jusque-là de chaque compagnie aérienne.

L’enchaînement de contrôles et de procédures qui allait s’installer durablement, comme retirer ses chaussures, sortir son ordinateur portable et limiter les liquides à 100 millilitres, allait transformer à jamais la façon de voyager en avion.

Pendant ce temps, les compagnies aériennes peinaient à absorber le choc de l’effondrement de la demande.

Une grande partie des revenus d’Air Canada provenait des vols à destination et en provenance des États-Unis, notamment des liaisons sur lesquelles le Canada servait d’escale aux voyageurs se rendant outre-mer, explique Milton. La chute de la demande dans les mois suivant le 11-Septembre a lourdement plombé les résultats financiers.

Des milliers d’emplois perdus

Air Canada a supprimé 6 600 emplois et enregistré une perte de 1,25 milliard de dollars en 2001, après avoir essuyé des pertes de revenus de plusieurs centaines de millions de dollars au seul quatrième trimestre.

Les 15 milliards de dollars américains de subventions et de garanties de prêts accordés à ses concurrentes américaines n’ont rien arrangé, les transporteurs canadiens ayant reçu relativement peu d’aide financière, soit environ 160 millions de dollars canadiens.

« Quand une aussi grande partie de vos revenus est générée par le marché états-unien et que vos concurrents reçoivent autant de subventions, vous êtes forcément déstabilisé, et nous l’avons été », affirme Robert Milton.

La fin de Canada 3000

La deuxième compagnie aérienne en importance au pays, le transporteur à bas prix Canada 3000, a rapidement cessé ses activités. Elle s’est placée sous la protection de la loi sur les faillites en novembre 2001.

De nombreuses compagnies aériennes partout dans le monde ont connu un sort similaire, d’Ansett Australia à Swissair. D’autres se sont restructurées sous la protection de la loi sur les faillites au cours de la décennie suivante, notamment presque tous les grands transporteurs états-uniens historiques et, en 2003, Air Canada.

« Cela a entraîné une restructuration majeure, se rappelle Calin Rovinescu. La fragilité de la structure de coûts a été mise en évidence. Les conséquences du 11-Septembre ont duré très longtemps. »

18 mois de restructuration

Aussi douloureuse soit-elle, la restructuration d’Air Canada, qui a duré 18 mois et qui a été provoquée par la baisse des déplacements attribuable aux attentats ainsi que par l’épidémie de SRAS de 2002-2003, a permis à la compagnie d’éliminer 13 milliards de dollars de dettes, dont une grande partie provenait de l’acquisition de Canadian Airlines en 2000.

La société a également conclu des ententes de réduction des coûts énergiques avec plus d’une demi-douzaine de syndicats, réduit sa flotte d’avions régionaux et mis l’accent sur les liaisons internationales offrant les meilleures marges. Une stratégie qui se poursuit encore aujourd’hui.

Le recours d’Air Canada à la protection contre ses créanciers, ainsi que la disparition de Canadian Airlines et de Canada 3000, ont pavé la voie à l’expansion de WestJet, établie à Calgary, qui a renforcé son réseau intérieur et est devenue le deuxième transporteur aérien en importance au pays.

L’essor de WestJet

« Cela a permis à WestJet de prospérer… sans avoir à se soucier d’une concurrence importante qui aurait pu lui mettre des bâtons dans les roues, explique John Gradek, qui enseigne la gestion de l’aviation à l’Université McGill. Et le 11-Septembre a fait disparaître des transporteurs qui se trouvaient déjà à la limite de leur capacité financière. »

Malgré toute la vulnérabilité et la fragilité financière révélées par le 11 septembre 2001, les événements ont également mis en évidence une résilience fondamentale, estime M. Rovinescu, qui établit des parallèles avec les répercussions de la pandémie de COVID-19 sur l’industrie du voyage.

« La COVID a été, à certains égards, pire en raison de sa durée et de l’imprévisibilité de sa fin, explique-t-il. Le 11-Septembre s’inscrivait davantage dans un contexte maîtrisé : nous savions que la fermeture durerait un certain nombre de jours. »

« Mais la leçon à retenir, c’est que cette industrie est résiliente », de conclure Calin Rovinescu.

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Légende de la photo principale : De la fumée et des flammes s’échappent de la tour nord du World Trade Center à New York, le mardi 11 septembre 2001. — La Presse canadienne/AP-David Karp